【名师慧语】刘育良洞见——如何培养人？

【如何培养人？】

一个组织一定要有接班人。未来的趋势是服务业，服务业中最多的是连锁。连锁业中最缺干部，最缺店长。如何培养店长？真是头痛!凡有人才，必有人才之标准，就是要建立店长的“能力模型”。能力模型被誉为产生人才的“模具”！

能力模型：在学术界有两种争论，一种叫素质模型。还有一种模型叫做任职资格模型。

当我们往素质模型走的时候，这个方向就会越走越偏。

因为你会发现在好店长的群体中，有内敛厚重也有热情洋溢，有感性奔放也有理性逻辑，有恪守规则也有创意十足，你怎么来发现和评估优秀店长的标准呢?

从卓越企业的成功经验来看，一个好的能力模型必须往任职资格走：

任职资格应该包括什么呢？包括：

A知识

B态度

C技能

D经验

E习惯

请你选出最核心的三个方向，即任职资格三要素？

【态度是要素吗？】

假如我们要培养一个驾驶员，我们需要什么样的素质，是需要坚忍不拔，还是目标导向或者是灵活敏锐。我们发现这些素质过于抽象，神乎其神，也无法衡量。

到目前为止，国内能够将素质模型做成的企业屈指可数，几乎没有听说成功的案例，华为只在一个方向发力，就是“任职资格”，任职资格包括了知识、能力和经验三大标准。

【驾驶员如何批量培养？】

如果你要培养一个驾驶员？

第一步，就是要考试、考知识。什么是应知应会？教规有什么？路旁的标识看不懂，以后要吃苦头。

第二步，要进行技能的学习，辩别发动机的转速；找到油门和刹车的位置；找到离合器的半联动；掌握踩油门的轻重，反复练习，直到不假思索。

当技能考试通过以后，第三步是“经验”。

经验有两个重要的标准，一个是实践经验，另一个是跨岗位经验。

实践经验，就是在这个岗位上实习了多久？当我们真的拿到驾照，你敢上路吗？大多数人需要一年左右的熟练期。我第一年开车时，当年发生五次碰擦，使我怀疑自己是不是智商太低。

跨岗位经验，就是需要在不同的环境增加他的启迪和能力，比如他要在市区里非常嘈杂的环境开车；他要在国道上开车，以应付各种奇怪的车；要到高速公路上开车，以检验速度，只有多样化的环境，才最快成长自己。

工作也同样，一个全球的CEO，需要在不同国家做过。

一个餐厅的经理，需要拥有收银、厨房、领班、服务员的多样化经历。

【麦当劳的店长培养】

一个麦当劳的店长是如何培养的？麦当劳的店长当然要轮岗，在麦当劳的店里面有八个工作站，称为SOC，每个工作站都会有标准化流程，叫做SOP，SOP的技能是简单的，有效的，一个好店长，或者一个好的训练员，他必须在每个岗位都操作过，并且足够多的练习时间，他才有底气。

【一个保安队长的诞生】

现在，我们要培养一个保安队长。

看任职资格。显然比素质模型更容易把握。

第一个是知识，在这个岗位他应该知道什么，是基础的要点，要做保安，他应知道岗亭在哪里，应知道小区一共有多少户，这些最基本的知识。

第二个就是技能，一个好的保安他必须要会骑自行车，能够迅速巡视全场，且能够操作简单的安保工具。

第三个就是经验，他需要在多个岗位上去历练，管车库、管门禁系统、管设施……

无印良品认为，培养人最好的方法就是“轮岗”，当你开始轮岗的时候，就是公司培养你的时候。

【能力呢？】

能力的分类比较复杂，

通常来说，分为专业能力、领导能力、概念能力。

级别越高，越需要概念能力；岗位越具体，越需要专业能力、操作能力；中高层需要领导和管理能力。

【知识？】

知识通常分为：产品知识、工具知识、客户知识。

产品：如产品的特点、产品的来源、产品的卖点；

工具：如工具的分类、工具的作用、工具的使用；

客户：客户的需求、客户的答疑。

正确答案：ACD